15 Oktober 2026

Target Costing ist ein Verfahren des Kostenmanagements, das zulässige Produktkosten aus einem erwarteten Marktpreis und einem angestrebten Gewinn ableitet. Diese Zielkosten werden mit den voraussichtlichen Kosten einer Produktlösung verglichen. Eine verbleibende Differenz zeigt, welchen wirtschaftlichen Verbesserungsbedarf die Entwicklung und Produktionsgestaltung noch bearbeiten müssen.

Was bedeutet Target Costing?

Target Costing wird auf Deutsch als Zielkostenmanagement bezeichnet. Der Ausgangspunkt ist die Frage, welche Kosten ein Produkt bei seinem geplanten Leistungsumfang tragen darf. Die Methode wird besonders in der Produktentwicklung eingesetzt, wenn Konstruktion, Verfahren und Lieferkonzept noch beeinflusst werden können.

Eine einfache Zuschlagskalkulation beginnt dagegen mit ermittelten Kosten und ergänzt einen Gewinnaufschlag. Beide Betrachtungen beantworten unterschiedliche Fragen. Die Kostenkalkulation ermittelt den erwarteten Aufwand; Target Costing prüft, ob dieser Aufwand zu den wirtschaftlichen Anforderungen des Marktes und des Unternehmens passt.

Ein Zielpreis ist keine beliebig gesetzte Wunschzahl. Er sollte durch Informationen zu Kundenbedarf, Wettbewerbsangeboten und geplanter Positionierung begründet sein. Ebenso muss das Gewinnziel eindeutig definiert werden. Ohne diese Grundlagen erzeugt die Rechnung eine präzise wirkende Zahl, deren Aussagekraft gering bleibt.

Wie werden Zielkosten berechnet?

Die Grundbeziehung lautet:

Zielkosten = Zielverkaufspreis − Zielgewinn

Alle Größen müssen denselben Umfang und dieselbe Bezugsbasis haben. Wird pro verkaufter Einheit gerechnet, sind auch Preis, Gewinn und Kosten je Einheit anzusetzen. Bei einem Projektvergleich müssen dagegen die entsprechenden Gesamtbeträge zusammenpassen. Umsatzsteuer gehört bei einem üblichen Nettopreisvergleich nicht zum verfügbaren Erlös.

Besonders wichtig ist die Unterscheidung zwischen Gewinnmarge und Gewinnaufschlag. Eine Marge bezieht sich auf den Verkaufspreis. Ein Aufschlag bezieht sich auf die Kosten. Derselbe Prozentsatz führt deshalb zu unterschiedlichen Ergebnissen. Die Bezugsgröße sollte in jeder Kalkulation ausdrücklich stehen.

Rechenbeispiel für eine industrielle Baugruppe

Ein fiktiver Hersteller plant eine Baugruppe mit einem Nettoverkaufspreis von 500 Euro. Er setzt für das vereinfachte Beispiel einen Zielgewinn von 20 Prozent des Verkaufspreises an. Der Zielgewinn beträgt damit 100 Euro, das gesamte verfügbare Kostenbudget 400 Euro je Einheit.

Von diesem Betrag werden 60 Euro für die im Beispiel gesondert geplanten produktbezogenen Kosten außerhalb der Herstellung reserviert. Für die Herstellkosten verbleiben 340 Euro. Die derzeitige technische Lösung wird jedoch mit 375 Euro Herstellkosten kalkuliert. Die entsprechende Zielkostenlücke beträgt 35 Euro je Einheit.

Rechenschritt	Betrag je Einheit
Zielverkaufspreis netto	500 Euro
Zielgewinn: 20 Prozent vom Preis	100 Euro
Verfügbares Gesamtkostenbudget	400 Euro
Reservierte Kosten außerhalb der Herstellung	60 Euro
Ziel-Herstellkosten	340 Euro
Voraussichtliche Herstellkosten	375 Euro
Zielkostenlücke	35 Euro

Die Lücke entspricht rund 9,3 Prozent der derzeit kalkulierten Herstellkosten. Bezogen auf die Ziel-Herstellkosten beträgt die Überschreitung dagegen rund 10,3 Prozent. Beide Zahlen beschreiben denselben absoluten Unterschied, verwenden aber verschiedene Nenner. Für Berichte muss daher die Bezugsgröße angegeben werden.

Wären stattdessen 20 Prozent Gewinnaufschlag auf die gesamten Kosten gemeint, ergäben sich bei 500 Euro Verkaufspreis zulässige Kosten von 500 geteilt durch 1,20, also rund 416,67 Euro. Dieses abweichende Ergebnis zeigt, weshalb „20 Prozent Gewinn“ ohne weitere Angabe nicht eindeutig ist.

Zielkosten auf Funktionen und Baugruppen verteilen

Ein Gesamtziel allein sagt der Entwicklung noch nicht, wo Änderungen sinnvoll sind. Deshalb wird der Kostenrahmen auf Funktionen, Baugruppen oder verantwortliche Entwicklungsumfänge heruntergebrochen. Dabei sollten technische Zusammenhänge und die Bedeutung für den Kunden berücksichtigt werden.

Eine pauschale Kürzung jeder Baugruppe um denselben Prozentsatz kann ungeeignet sein. Manche Komponenten erfüllen bereits anspruchsvolle Anforderungen mit geringem Aufwand. Andere enthalten größere Gestaltungsspielräume. Zudem kann eine etwas teurere Baugruppe mehrere andere Teile ersetzen und dadurch das Gesamtziel unterstützen.

Die Teilbudgets müssen gemeinsam zum Gesamtbudget passen. Änderungen an Schnittstellen erfordern eine abgestimmte Bewertung. Wenn ein Bereich seine Kosten reduziert, ein anderer dafür mehr Montage- oder Prüfaufwand übernimmt, ist die lokale Zielerfüllung noch kein Erfolg für das Produkt.

Wie lässt sich die Zielkostenlücke schließen?

Funktionen überprüfen: Anforderungen präzisieren und unnötige Ausführungsdetails erkennen.
Konzepte vergleichen: Alternative Geometrien, Werkstoffe und technische Lösungsprinzipien bewerten.
Herstellung vereinfachen: Bearbeitungsfolgen, Toleranzen und Zugänglichkeit untersuchen.
Montageaufwand senken: Teilezahl, Fügevorgänge und Handhabung verbessern.
Beschaffung abstimmen: Lieferantenwissen, Mengenbedingungen und technische Alternativen einbeziehen.
Varianten und Schnittstellen prüfen: Gemeinsame Lösungen und beherrschbare Unterschiede schaffen.

Value Engineering unterstützt die Suche nach funktionsgerechten Alternativen. Eine bestehende Lösung kann auch durch Value Analysis untersucht werden. Die erforderliche Qualität und Funktion dürfen dabei nicht ungeprüft reduziert werden, nur um eine Zahl in der Kalkulation zu erreichen.

Zielkosten im Projekt verfolgen

Zu definierten Entwicklungsständen wird die aktuelle Kostenschätzung mit dem Ziel verglichen. Dabei sollten bereits belegte Werte von Annahmen getrennt werden. Ein Lieferantenangebot, eine überschlägige Zeitbewertung und eine reine Schätzung besitzen unterschiedliche Sicherheit. Auch die geplante Stückzahl und der Preisstand gehören in den Bericht.

Maßnahmen erhalten Verantwortliche, erwartete Wirkung und einen Nachweisstatus. Eine Idee zählt noch nicht wie eine freigegebene Änderung. Andernfalls kann die Zielkostenlücke auf dem Papier verschwinden, obwohl wesentliche Einsparungen technisch oder organisatorisch ungeklärt bleiben.

Nach Produktionsanlauf wird geprüft, ob reale Stückkosten und Mengen die Annahmen bestätigen. Anlaufverluste sind von dauerhaften Abweichungen zu unterscheiden. Gleichzeitig dürfen wiederkehrende Probleme nicht dauerhaft als vorübergehende Ausnahme behandelt werden.

Grenzen und typische Fehlanwendungen

Target Costing kann fehlende Marktinformationen nicht ersetzen. Wenn Absatzmenge oder erzielbarer Preis stark unsicher sind, sollten mehrere Szenarien gerechnet werden. Ein niedrigerer Absatz kann beispielsweise die Verteilung einmaliger Entwicklungskosten verändern und damit den verfügbaren Spielraum je Einheit reduzieren.

Bleibt die Zielkostenlücke trotz geeigneter Maßnahmen bestehen, ist eine Managemententscheidung erforderlich. Möglich sind ein anderes Konzept, eine veränderte Positionierung oder der Verzicht auf das Vorhaben. Ein unrealistisches Ziel einfach an Entwicklung oder Lieferanten weiterzureichen, löst den wirtschaftlichen Widerspruch nicht.

Häufige Fragen zu Target Costing

Sind Zielkosten dasselbe wie geplante Kosten?

Nein. Zielkosten beschreiben den wirtschaftlich angestrebten beziehungsweise zulässigen Kostenrahmen. Geplante Kosten geben wieder, was die betrachtete Lösung voraussichtlich kosten wird. Der Vergleich beider Größen zeigt eine mögliche Lücke. Deshalb sollten sie in Berichten getrennt ausgewiesen werden.

Wer legt den Zielverkaufspreis fest?

Der Preis sollte aus Markt- und Kundeninformationen sowie der geplanten Produktpositionierung abgeleitet werden. Vertrieb, Produktmanagement und Controlling wirken dabei typischerweise zusammen. Für die Kalkulation müssen Annahmen zu Rabatten, Mengen und Leistungsumfang klar sein, damit nicht mit einem unrealistischen Listenpreis gerechnet wird.

Ist Target Costing nur für Großserien geeignet?

Die Grundidee lässt sich auch auf kleinere Serien und Projekte anwenden. Allerdings unterscheiden sich Datenlage, Kostenstruktur und Entscheidungsspielraum. Bei Einzelprojekten müssen insbesondere Entwicklungs- und Projektaufwände sowie Änderungen am Leistungsumfang sorgfältig berücksichtigt werden. Die Recheneinheit kann dann das gesamte Projekt sein.

Dürfen notwendige Funktionen zugunsten der Zielkosten entfallen?

Eine erforderliche Funktion darf nicht stillschweigend gestrichen werden. Anforderungen können überprüft und gegebenenfalls gemeinsam mit den zuständigen Stellen geändert werden. Danach müssen Zielpreis, Kundennutzen und Kosten erneut zusammenpassen. Eine günstigere Lösung mit anderem Leistungsumfang ist wirtschaftlich ein anderer Vergleich.

Wie häufig sollten Zielkosten überprüft werden?

Sinnvoll sind Prüfungen zu wesentlichen Konzept- und Freigabeentscheidungen sowie bei erheblichen Änderungen der Annahmen. Eine neue Stückzahl, ein geänderter Funktionsumfang oder belastbare Lieferantenangebote können die Bewertung verändern. Die Prüfung sollte Entscheidungen unterstützen und nicht nur zusätzliche Berichtsroutinen erzeugen.

Quellen und weiterführende Informationen

ACCA: Target costing and life-cycle costing – Grundprinzip der marktbezogenen Zielkostenermittlung.
VDI 2800 Blatt 1: Wertanalyse – funktionsorientierte Unterstützung der Lösungssuche.

Stand: Oktober 2026.