14 Oktober 2026

Die Wertstromanalyse ist eine Methode, mit der der tatsächliche Material- und Informationsfluss einer ausgewählten Produktfamilie erfasst und bewertet wird. Sie betrachtet die Prozesskette einschließlich Bearbeitung, Übergaben, Beständen und Steuerungsinformationen. Ziel ist, Zusammenhänge und Verbesserungspotenziale im gesamten Ablauf sichtbar zu machen. Das Ergebnis ist ein nachvollziehbares Bild des Istzustands als Grundlage für die Gestaltung eines verbesserten Sollzustands.

Was ist ein Wertstrom?

Ein Wertstrom umfasst die Tätigkeiten, die erforderlich sind, um eine Leistung für den Kunden bereitzustellen. In der Produktion reicht die betrachtete Kette je nach Systemgrenze beispielsweise vom Materialeingang bis zum Versand. Auch Tätigkeiten, die das Produkt nicht unmittelbar verändern, gehören zur Analyse, wenn sie den tatsächlichen Ablauf prägen.

Die Wertstromanalyse fragt deshalb nicht nur, wie schnell einzelne Maschinen arbeiten. Sie untersucht auch, warum Material wartet, wie Aufträge freigegeben werden und welche Informationen einen Prozess auslösen. Eine hohe lokale Auslastung kann mit langen Lieferzeiten einhergehen, wenn die Teilprozesse schlecht aufeinander abgestimmt sind.

Welche Informationen werden aufgenommen?

Bereich	Beispiele	Nutzen
Kundenbedarf	Mengen, Varianten, Lieferanforderungen	Leistungsbedarf der Prozesskette verstehen
Prozesse	Bearbeitungszeiten, Rüstungen, verfügbare Kapazität	Leistungsunterschiede und Einschränkungen erkennen
Bestände	Zwischenlager, Warteschlangen, Übergabemengen	Bindung von Material und Wartezeiten sichtbar machen
Qualität	Fehler, Nacharbeit und Freigaben	Zusätzliche Schleifen und Verluste erfassen
Information	Auftragsfreigabe, Planänderungen und Nachfüllsignale	Steuerungslogik und widersprüchliche Vorgaben verstehen

Nicht jede Analyse benötigt alle denkbaren Kennzahlen. Die Auswahl richtet sich nach dem Untersuchungsziel. Daten müssen jedoch eindeutig definiert sein. Eine Bearbeitungszeit je Teil lässt sich nicht ohne Weiteres mit einer Auftragsdurchlaufzeit vergleichen. Auch Schichtmodelle und gemeinsam genutzte Ressourcen sind für die Interpretation wichtig.

Vorgehen in der Praxis

1. Produktfamilie und Systemgrenze auswählen

Eine gemeinsame Darstellung sämtlicher Produkte kann schnell unübersichtlich werden. Häufig ist eine Gruppe mit ähnlichen Prozesswegen sinnvoll. Ähnliche Produkte haben nicht immer ähnliche Abläufe; umgekehrt können unterschiedliche Produkte dieselben Ressourcen in gleicher Reihenfolge nutzen. Die Auswahl muss deshalb den realen Produktionsfluss berücksichtigen.

2. Den tatsächlichen Ablauf beobachten

Die Aufnahme erfolgt möglichst nah am Prozess. Gespräche, Beobachtungen und betriebliche Daten ergänzen sich. Arbeitspläne beschreiben häufig den vorgesehenen Ablauf, während in der Praxis zusätzliche Prüfungen, Zwischenlager oder Rückfragen auftreten. Solche Unterschiede sind relevante Ergebnisse und sollten nicht zugunsten einer saubereren Darstellung weggelassen werden.

3. Material- und Informationsfluss zusammenführen

Die Karte zeigt Prozessbereiche und ihre Verbindungen. Ergänzt wird, welche Stelle welche Aufträge oder Freigaben erhält. So kann sichtbar werden, dass mehrere Bereiche unabhängig nach unterschiedlichen Prioritäten produzieren. Ein Materialstau kann damit eine organisatorische Ursache haben, obwohl er zunächst wie ein reines Kapazitätsproblem aussieht.

4. Zeiten, Mengen und Abweichungen bewerten

Aufgenommene Werte werden plausibilisiert und in Beziehung gesetzt. Wo entstehen Wartezeiten? Welche Ressource begrenzt den Durchsatz? Wo werden Teile erneut geprüft oder bearbeitet? Die Durchlaufzeit umfasst mehr als die Summe der direkten Bearbeitungszeiten. Gerade dieser Unterschied macht viele Verbesserungspotenziale sichtbar.

5. Handlungsfelder ableiten

Die Analyse liefert eine begründete Ausgangslage für Verbesserungen. Sie entscheidet jedoch noch nicht automatisch über die passende Lösung. Ein hoher Bestand kann verschiedene Ursachen haben, etwa große Lose, instabile Versorgung oder eine bewusste Absicherung. Erst die Bewertung dieser Ursachen ermöglicht einen geeigneten künftigen Ablauf.

Praxisbeispiel: Viel Warten trotz kurzer Bearbeitung

Eine fiktive Produktfamilie durchläuft drei Bereiche. Die direkten Bearbeitungszeiten betragen zusammen 30 Minuten je Teil. Zwischen den Bereichen liegen durchschnittlich 800 beziehungsweise 400 Teile. Bei einem stabilen durchschnittlichen Durchsatz von 200 Teilen pro Arbeitstag entsprechen diese Bestände rechnerisch vier und zwei Arbeitstagen Reichweite.

Die insgesamt sechs Tage sind eine bestandsbezogene Abschätzung für die betrachteten Zwischenbereiche. Sie dürfen nicht ohne Prüfung als exakte Durchlaufzeit jedes einzelnen Auftrags ausgegeben werden. Dafür müssen Bestände, Durchsatz und Systemgrenzen zusammenpassen; Schwankungen und Prioritätswechsel können einzelne Aufträge erheblich anders betreffen.

Die Aufnahme zeigt außerdem, dass beide Bereiche große Lose nach eigenen Wochenplänen herstellen. Das Team untersucht deshalb die Freigabe- und Übergaberegeln, bevor es eine zusätzliche Maschine beschafft. Ein vermuteter Engpass wird anhand tatsächlicher Belastung geprüft. Das verhindert, dass eine Investition lediglich zusätzliche Teile vor bereits überfüllten Zwischenlagern erzeugt.

Wertstromanalyse und andere Darstellungen

Ein Layout zeigt die räumliche Anordnung, ein detaillierter Ablaufplan einzelne Arbeitsschritte. Die Wertstromanalyse verbindet dagegen die Prozesskette mit Mengen, Zeiten und Steuerungsinformationen. Diese Darstellungen können sich ergänzen. Die Wertstromkarte ersetzt weder eine detaillierte technische Planung noch jede Untersuchung von Bewegungen und Transportwegen.

Auch digitale Produktionsdaten können unterstützen. Sie liefern beispielsweise Zeitstempel oder Bestandsverläufe. Ihre Bedeutung muss dennoch verstanden werden: Eine Rückmeldung kann zeitlich vom realen Prozessende abweichen. Eine automatisch erzeugte Karte ist nur so belastbar wie Datenqualität, Zuordnung und die zugrunde liegenden Definitionen.

Besonderheiten bei hoher Variantenvielfalt

Bei wechselnden Prozesswegen und kleinen Losen kann eine einzelne Durchschnittskarte wichtige Unterschiede verdecken. Dann sind geeignete Familien, mehrere Sichten oder ergänzende Kapazitätsanalysen notwendig. Gemeinsam genutzte Maschinen verbinden die Wertströme und dürfen nicht so behandelt werden, als stünden sie jeder Familie vollständig zur Verfügung.

Fraunhofer IPA beschreibt hierfür Weiterentwicklungen der Wertstrommethode für komplexe Informationsflüsse und Variantenfertigung. Für die Anwendung bedeutet dies: Die Methode muss an die Produktionsstruktur angepasst werden. Ein einfaches Muster aus einer gleichförmigen Serienlinie ist nicht automatisch für jede Werkstattfertigung geeignet.

Häufige Fragen zur Wertstromanalyse

Muss die Karte mit einer bestimmten Software erstellt werden?

Nein. Für eine erste Aufnahme können Papier und einfache Symbole genügen. Software kann Aktualisierung, Auswertung und gemeinsame Bearbeitung erleichtern. Entscheidend ist jedoch, dass die Darstellung den tatsächlichen Ablauf verständlich wiedergibt. Eine aufwendig gestaltete Karte mit ungeprüften Planwerten ist weniger hilfreich als eine einfache Darstellung mit belastbaren Beobachtungen.

Welche Produktfamilie sollte zuerst untersucht werden?

Geeignet ist häufig eine Familie mit einem wichtigen und klar beschriebenen Problem, etwa langen Lieferzeiten oder hohen Zwischenbeständen. Zusätzlich sollten Prozesswege ausreichend abgrenzbar sein. Die Auswahl hängt von Bedeutung und Verbesserungspotenzial ab. Ein möglichst einfacher Pilot kann Lernen ermöglichen, sollte aber trotzdem einen relevanten Bezug zur betrieblichen Aufgabe haben.

Warum gehört der Informationsfluss dazu?

Informationen bestimmen, was wann und in welcher Menge produziert wird. Unklare Freigaben oder widersprüchliche Prioritäten können Bestände und Wartezeiten verursachen. Wer nur physische Transporte betrachtet, übersieht möglicherweise diese Ursache. Die gemeinsame Sicht auf Material und Steuerung hilft, eine Verbesserung der gesamten Prozesskette vorzubereiten.

Reicht eine einmalige Aufnahme aus?

Sie kann einen hilfreichen Ausgangspunkt liefern, ist aber eine Momentaufnahme. Bei starken Schwankungen sollten weitere Zeiträume und Daten einbezogen werden. Nach wesentlichen Änderungen muss die Darstellung überprüft werden. Eine alte Karte beschreibt sonst einen Zustand, der für aktuelle Entscheidungen nicht mehr ausreichend repräsentativ ist.

Was folgt auf die Analyse?

Auf Basis der Erkenntnisse wird ein geeigneter Sollzustand entwickelt und ein Umsetzungsplan abgeleitet. Maßnahmen können beispielsweise Steuerung, Übergabemengen oder Prozessstabilität betreffen. Ihre Wirkung wird anschließend geprüft. Die Analyse ist damit ein Werkzeug im KVP und kein Selbstzweck, der mit dem Fertigstellen der Zeichnung endet.

Quellen und weiterführende Informationen

Stand: Oktober 2026.